Le Tableau de bord selon la méthode GIMSI

L’information est devenue le nerf stratégique dans les entreprises, avoir l’information à temps et au moment opportun est indispensable pour garder sa place sur un marché hostile et rester concurrent.

Le tableau de bord est un moyen stratégique qui permet au manager d’avoir une visibilité sur l’activité de son entreprise sur le long et moyen terme. Et ceci en fournissant les informations les plus pertinentes à la prise de décisions.

Le manager conduit son système selon des objectifs fixés, soumis à des contraintes, puis il prend des décisions, les ajuste selon les informations remises par le Tableau de bord.

Le tableau de bord a une grande utilité à dire :

     1.      Il assure une vision cohérente par rapport aux objectifs

     2.      Il permet de Mesurer les performances et anticiper les faits

     3.      Il signale les dysfonctionnements

     4.      Il assure la Simulation

     5.      C’est une référence commune aux équipes

     6.      Il encourage et favorise la communication

     7.      C’est un outil personnel selon le rôle et le profil de la personne qui va l’utiliser.

Selon les travaux de G. Miller, un homme ne peut percevoir à la fois, plus de 7 (± 2) informations. La mémoire immédiate ne peut enregistrer que de 5 à 9 « chunks », selon le terme choisi par Miller. Un chunk est un élément riche en sens.  C’est pourquoi, on préconise de mettre de 7 (+2) Indicateurs (KPI) dans un tableau de bord.

Le tableau de bord est le dernier outil  dans la chaine BI, c’est l’élément de restitution qui peut être conçu selon plusieurs méthodes parmi elles la méthode GIMSI [2008] d’Alain FERNANDEZ.

Cette méthode est très pratique, souvent suivie lors de la réalisation des tableaux de bord. Elle est composée de 10 étapes :

Etape 1 : Environnement de l’entreprise

L’entreprise est analysée en termes de :

1. Marché : quels sont sa clientèle, sa concurrence, son environnement, ses produits, ses fournisseurs et partenaires… ?

2. Ressources : quelle est sa capacité à intégrer des solutions de haute technologie ?

3. Management : quel type de management pratique-t-elle et délèguet-elle les pouvoirs ?

4. Culture : quels sont les impacts de la culture d’entreprise sur ses structures ?

5. Stratégie : comment se positionne-t-elle sur l’échiquier et comment envisage-t-elle son devenir ?

En résultat seront identifiés :

1. La portée du projet.

2. Le niveau d’engagement de la direction.

3. Une première appréciation de la difficulté.

4. Une première appréciation du degré de coopération potentielle.

Etape 2 : Identification de l’entreprise

L’entreprise est analysée en termes de :

1. Métiers : quels sont les métiers pratiqués par l’entreprise ?

2. Processus : identification des processus concernés par le projet, mise en évidence des points d’interface sensibles.

3. Activités : identification de l’ensemble des activités de tous les processus sélectionnés.

En résultat, seront identifiés :

1. Les processus et les activités critiques.

2. Les hommes concernés sur le terrain par le projet.

3. Constitution des groupes de travail.

Etape 3 : Définition des objectifs

Au cours de cette première étape de conception, les objectifs correspondant à l’application locale de la stratégie choisie sont identifiés. Chaque objectif sera caractérisé et évalué avant d’être sélectionné selon les 6 critères suivants :

1. Borné : l’objectif est limité dans le temps.

2. Mesurable : définition d’une métrique.

3. Accessible : quels moyens, quelles contraintes, quels risques.

4. Réaliste : quelle méthode d’accès.

5. Fédérateur : adhésion globale.

6. Constructif : contribue aux objectifs globaux.

En résultat, chaque groupe de travail dispose de la description de ses quelques objectifs de progrès.

Etape 4 : Construction de tableau de bord

Au cours de cette deuxième étape de conception, le tableau de bord est défini.

Rôle et fonctions du tableau de bord :

◗ Le tableau de bord assure une perception cohérente de la mesure de la performance.

◗ Le tableau de bord ne comporte qu’un nombre d’indicateurs limité: 7±2 indicateurs sont suffisants.

◗ Le tableau de bord ne comporte que des indicateurs porteurs d’un sens précis pour son utilisateur.

◗ Le tableau de bord est un instrument personnel et un outil de communication.

◗ Le tableau de bord est intrinsèquement cohérent.

Etape 5 : Choix des indicateurs

Chaque indicateur sera caractérisé et évalué avant d’être sélectionné selon les 5 critères suivants :

◗ Temps réel: il est rafraîchi suffisamment fréquemment afin de permettre la prise de décision dans les meilleures conditions.

◗ Mesure un ou plusieurs objectifs: il mesure la performance selon un ou plusieurs objectifs.

◗ Induit l’action: selon l’information portée, il déclenche une ou plusieurs actions.

◗ Constructible: c’est le résultat de l’étape suivante.

◗ Présentable sur le poste de travail: il est « ergonomiquement » présentable sur le poste de travail de manière à ce que l’information et le sens porté soient compris le mieux possible.

En résultat, chaque groupe de travail dispose de ses indicateurs pertinents en fonction de ses objectifs de progrès.

Etape 6 : Collecte des informations

Les informations utilisées pour construire les indicateurs sont sélectionnées en fonction des critères suivants :

◗ Accessible techniquement:

·         L’information est disponible physiquement : elle est accessible au sein de l’infrastructure existante.

·         L’information est disponible logiquement : elle est nettoyée, vérifiée et consolidée.

◗ Disponible « politiquement »: l’acteur produisant ou utilisant habituellement cette information est prêt à en faire partager les règles d’usage.

◗ Pérenne: elle ne disparaîtra pas sans prévenir.

◗ Degré de confiance: les utilisateurs ont foi en cette information.

◗ Coût: on connaît le coût d’obtention de l’information.

◗ Simplicité de la règle de construction.

En résultat : la liste des informations utilisées pour bâtir les indicateurs.

Etape 7 : le système de tableau de bord

Cette étape traite la question de la cohérence globale du système de tableaux de bord.

Être autonome, ce n’est pas être isolé. Les décideurs partagent et communiquent, notamment en utilisant des systèmes de messagerie et de groupware. Ils échangent des informations construites et analysées.

C’est ainsi que chacun enrichit sa compréhension des problèmes. Cette approche est grandement préférable aux techniques habituelles de reporting et de consolidation successives qui, au contraire, appauvrissent l’information. Ces échanges de connaissances se déroulent autant dans le sens horizontal que vertical.

Une fois le système en activité, pour éviter les dérives et garantir la cohérence globale avec la stratégie déployée, la direction pourra périodiquement procéder à des audits dans des conditions clairement définies et acceptées.

Etape 08 : Choix du progiciel

Le système décisionnel se compose des 3 principaux éléments :

◗ La collecte avec notamment les outils d’ETL et les datawarehouse, datamart.

◗ Le déploiement avec les portails et l’Internet/Intranet.

◗ L’exploitation avec les outils de présentation et d’analyse (OLAP).

Pour sélectionner le produit de présentation adéquat, il est important de commencer par identifier les critères de choix propres à l’entreprise et à son besoin. Les produits seront confrontés et comparés sous l’éclairage de cette grille.

Remarques et commentaires

Le support technique : Pour des produits aussi complexes que les chaînes décisionnelles, il est recommandé de s’assurer de la qualité du support dans le pays d’installation et de ne pas limiter la grille de sélection aux seuls facteurs traitant de la richesse fonctionnelle.

La souplesse de configuration : Le système décisionnel ne restera pas figé. Parmi les principaux critères de choix, il sera bon de privilégier les outils souples et aisément configurables par un non-spécialiste de l’informatique. Sa liberté d’action en dépend.

Le coût des licences : Le coût net des licences ne représente pas toujours la part la plus significative du budget projet. Lorsque les différences de coûts des licences ne sont pas trop disproportionnées, il est préférable de ne pas leurs accorder une trop grande importance et de considérer le projet globalement en intégrant les coûts annexes.

Etape 9 : Intégration & Déploiement de la solution

La phase d’intégration et de déploiement n’est pas la plus facile ni la moins coûteuse du projet. Pour bien la préparer, il est bon de tenir compte :

◗Des contraintes propres aux produits choisis: formation, adaptations techniques, configuration et personnalisation des outils…;

◗Des contraintes propres à l’entreprise: processus, infrastructure existante sur le plan physique et logique… ;

◗du coût total: en n’oubliant pas l’ensemble des coûts accessoires ;

◗de la durée: il est préférable de répéter plusieurs projets courts que de se lancer dans un projet global.

On considérera également, à leur juste valeur, les questions de sécurité, de maintenance et de documentation.

Remarques et commentaires

Garder du temps pour ôter les grains de sable… :La durée et les coûts de cette étape sont souvent sous-évalués. Même lorsque tout semble pour le mieux – la suite logiciel est compatible avec l’infrastructure de l’entreprise, les besoins sont biens établis, les utilisateurs coopératifs et les développeurs compétents –, il y aura toujours le grain de sable qui grippe les engrenages.

On ne réalise pas qu’un seul projet : Il sera profitable lors du déroulement du présent projet de penser aux prochains, notamment en maintenant une documentation de suivi de projet suffisamment complète pour enregistrer péripéties et incidents de parcours, ainsi que les solutions trouvées et mises en place. Cette base d’information sera précieuse pour les prochains projets.

Etape 10 : audit du système

L’audit a pour objet d’analyser la pertinence du système installé et de définir les actions nécessaires pour l’améliorer. Il comporte 4 opérations principales :

◗ Identification des axes d’amélioration : réalisée en fonction des attentes de l’entreprise.

◗ Interview et collecte des avis : le point de vue valorisé des utilisateurs pour chaque axe.

◗ Analyse des résultats : repérage des axes devant être améliorés.

◗ Définitions des actions d’amélioration.

Une bonne étape pour envisager le déploiement à grande échelle : Les résultats de l’audit périodique permettront de juger du moment opportun pour poursuivre le déploiement du système décisionnel. Avec les enseignements apportés par cette phase de mûrissement, le nouveau projet démarrera dans de meilleures conditions.

[Cet article a été rédigé comme extrait du Livre : Les Nouveaux Tableaux de bord des managers, 2008, édition 4, Eyrolles  d’Alain FERNANDEZ]